一、PDCA循环

也称戴明环，是由美国着名质量管理专家戴明(W、E、Deming)首先提出的。这个循环主要包括四个阶段：计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)和处理(Action)，及八个步骤，八个步骤是四个阶段的具体化。

（一）计划(P)阶段

计划是质量管理的第一阶段。通过计划，确定质量管理的方针、目标，以及实现该方针和目标的行动计划和措施。

计划阶段包括以下四个步骤：

第一步，分析现状，找出存在的质量问题。

第二步，分析原因和影响因素。针对找出的质量问题，分析产生的原因和影响因素。

第三步，找出主要的影响因素。

第四步，制定改善质量的措施，提出行动计划，并预计效果。在进行这一步时，要反复考虑并明确回答以下问题：

1.为什么要制定这些措施(Why)?

2.制定这些措施要达到什么目的(What)?

3.这些措施在何处即哪个工序、哪个环节或在哪个部门执行(Where)?

4.什么时候执行(When)?

5.由谁负责执行(Who)?

6.用什么方法完成(How)?

以上六个问题，归纳起来就是原因、目的、地点、时间、执行人和方法，亦称5W1H问题。

（二）实施(D)阶段

该阶段只有一个步骤，即第五步：

第五步，执行计划或措施。

（三）检查(C)阶段

这个阶段也只包括一个步骤，即第六步：

第六步，检查计划的执行效果。通过做好自检、互检、工序交接检、专职检查等方式，将执行结果与预定目标对比，认真检查计划的执行结果。

（四）处理(A)阶段

包括两个具体步骤：

第七步，总结经验。对检查出来的各种问题进行处理，正确的加以肯定，总结成文，制定标准。

第八步，提出尚未解决的问题。通过检查，对效果还不显着，或者效果还不符合要求的一些措施，以及没有得到解决的质量问题，不要回避，应本着实事求是的精神，把其列为遗留问题，反映到下一个循环中去。

处理阶段是PDCA循环的关键。因为处理阶段就是解决存在问题，总结经验和吸取教训的阶段。该阶段的重点又在于修订标准，包括技术标准和管理制度。没有标准化和制度化，就不可能使PDCA循环转动向前。

PDCA循环，可以使我们的思想方法和工作步骤更加条理化、系统化、图像化和科学化。

（五）PDCA循环意义

1.PDCA循环一定要按顺序进行，它靠组织的力量来推动，像车轮一样向前滚进，周而复始，不断循环。

2.企业每个科室、车间、工段、班组，直至个人的工作，均有一个PDCA循环，这样一层一层地解决问题，而且大环套小环，一环扣一环，小环保大环，推动大循环。这里，大环与小环的关系，主要是通过质量计划指标连接起来，上一级的管理循环是下一级管理循环的根据，下一级的管理循环又是上一级管理循环的组成部分和具体保证。通过各个小循环的不断转动，推动上一级循环，以至整个企业循环不停转动。通过各方面的循环，把企业各项工作有机地组织起来，纳入企业质量保证体系，实现总的预定质量目标。因此，PDCA循环的转动，不是哪一个人的力量，而是组织的力量、集体的力量，是整个企业全体职工推动的结果。

3.每通过一次PDCA循环，都要进行总结，提出新目标，再进行第二次PDCA循环，使质量管理的车轮滚滚向前。PDCA每循环一次，质量水平和管理水平均提高一步。

二、5why分析法

所谓5why分析法，又称“5问法”，也就是对一个问题点连续以多个“为什么”来自问，以追究其根本原因。虽为5个为什么，但使用时不限定只做“5次为什么的探讨”，主要是必须找到根本原因为止，有时可能只要3次，有时也许要10次，如古话所言：打破砂锅问到底。

5why法的关键所在：鼓励解决问题的人要努力避开主观或自负的假设和逻辑陷阱，从结果着手，沿着因果关系链条，顺藤摸瓜，直至找出原有问题的根本原因。

这种方法最初是由丰田佐吉提出的；后来，丰田汽车公司在发展完善其制造方法学的过程之中也采用了这一方法。作为丰田生产系统（Toyota Production System）的入门课程的组成部分，这种方法成为其中问题求解培训的一项关键内容。丰田生产系统的设计师大野耐一曾经将五问法描述为：“……丰田科学方法的基础……重复五次，问题的本质及其解决办法随即显而易见。”目前，该方法在丰田之外已经得到了广泛采用，并且现在持续改善法（Kaizen），精益生产法（lean manufacturing）以及六西格玛法之中也得到了采用。

（一）Why实施方法

5WHY分析法可以从下列三个层面由浅入深来实施：

1.为什么会发生？即从“制造”的角度。

2.为什么没有发现？即从“检验”的角度。

3.为什么没有从系统上预防事故？即从“体系”或“流程”的角度。

每个层面连续5次或N次的询问，得出最终结论。只有以上三个层面的问题都探寻出来，才能发现根本问题，并寻求解决。

（二）5Why经典小案例

1.停机的真正原因

通过下列的经典案例，可以加强对5Why分析法的理解：

丰田汽车公司前副社长大野耐一曾举了一个例子来找出停机的真正原因

问题一：为什么机器停了？

答案一：因为机器超载，保险丝烧断了。

问题二：为什么机器会超载？

答案二：因为轴承的润滑不足。

问题三：为什么轴承会润滑不足？

答案三：因为润滑泵失灵了。

问题四：为什么润滑泵会失灵？

答案四：因为它的轮轴耗损了。

问题五：为什么润滑泵的轮轴会耗损？

答案五：因为杂质跑到里面去了。

经过连续五次不停地问“为什么”，才找到问题的真正原因和解决的方法，在润滑泵上加装滤网。如果员工没有以这种追根究底的精神来发掘问题，他们很可能只是换根保险丝草草了事，真正的问题还是没有解决。

2.国会大厦的故事

据说美国华盛顿广场有名的杰弗逊纪念大厦，因年深日久，墙面出现裂纹。为能保护好这幢大厦，有关专家进行了专门研讨。最初大家认为损害建筑物表面的元凶是侵蚀的酸雨。专家们进一步研究，却发现对墙体侵蚀最直接的原因，是每天冲洗墙壁所含的清洁剂对建筑物有酸蚀作用。 

问题一：而每天为什么要冲洗墙壁呢？答案一：是因为墙壁上每天都有大量的鸟粪。 

问题二：为什么会有那么多鸟粪呢？案二：因为大厦周围有很多燕子在住着。

问题三：为什么会有那么多燕子呢？答案三：因为墙上有很多燕子爱吃的蜘蛛。 

问题四：为什么会有那么多蜘蛛呢？答案四：因为大厦四周有蜘蛛喜欢吃的飞虫。 

问题五：为什么有这么多飞虫？答案五：因为飞虫在这里繁殖特别快。

问题六：为什么飞虫在这里繁殖特别快？答案六：是这里的尘埃最适宜飞虫繁殖。 

问题七:为什么这里最适宜飞虫繁殖？答案七：因为开着的窗阳光充足，大量飞虫聚集在此，超常繁殖……

由此发现解决的办法很简单，只要关上整幢大厦的窗帘。此前专家们设计的一套套复杂而又详尽的维护方案也就成了一纸空文。彼得圣吉在《第五项修炼》里提到，问题的解决方案既有“根本解”，也有“症状解”，“症状解”能迅速消除问题的症状，但只有暂时的作用，而且往往有加深问题的副作用，使问题更难得到根本解决。“根本解”是根本的解决方式，只有通过系统思考，看到问题的整体，才能发现“根本解”。我们处理问题，若能透过重重迷雾，系统思考，追本溯源，总揽整体，抓住事物的根源，往往能够收到四两拨千斤的功效。

（三）5why分析法解决问题的基本步骤

第一部分：把握现状

步骤1：识别问题

在方法的第一步中，你开始了解一个可能大、模糊或复杂的问题。你掌握一些信息，但一定没有掌握详细事实。

问：我知道什么？

步骤2：澄清问题

方法中接下来的步骤是澄清问题。为得到更清楚的理解，问：

实际发生了什么？

应该发生什么？

步骤3：分解问题

在这一步，如果必要，需要向相关人员调查，将问题分解为小的、独立的元素。

关于这个问题我还知道什么？

还有其他子问题吗？

步骤4：查找原因要点(PoC)

现在，焦点集中在查找问题原因的实际要点上。你需要追溯来了解第一手的原因要点。问：

我需要去哪里？

我需要看什么？

谁可能掌握有关问题的信息？

步骤5：把握问题的倾向

要把握问题的倾向，问：

谁？

哪个？

什么时间？

多少频次？

多大量？

在问为什么之前，问这些问题是很重要的。

第二部分: 原因调查

步骤6：识别并确认异常现象的直接原因。

如果原因是可见的，验证它。如果原因是不可见的，考虑潜在原因并核实最可能的原因。依据事实确认直接原因。问：

这个问题为什么发生？

我能看见问题的直接原因吗？

如果不能，我怀疑什么是潜在原因呢？

我怎么核实最可能的潜在原因呢？

我怎么确认直接原因？

步骤7：使用“5个为什么”调查方法来建立一个通向根本原因的原因/效果关系链。

问：处理直接原因会防止再发生吗？

如果不能，我能发现下一级原因吗？

如果不能，我怀疑什么是下一级原因呢？

我怎么才能核实和确认下一级有原因呢？

处理这一级原因会防止再发生吗？

如果不能，继续问“为什么”直到找到根本原因。在必须处理以防止再发生的原因处停止，问：

我已经找到问题的根本原因了吗？

我能通过处理这个原因来防止再发生吗？

这个原因能通过以事实为依据的原因/效果关系链与问题联系起来吗？

这个链通过了“因此”检验了吗？

如果我再问“为什么”会进入另一个问题吗？

确认你已经使用“5个为什么”调查方法来回答这些问题。

为什么我们有了这个问题？

为什么问题会到达顾客处？

为什么我们的系统允许问题发生？
 

第三部分: 问题纠正

★步骤8：采取明确的措施来处理问题

使用临时措施来去除异常现象直到根本原因能够被处理掉。问：

临时措施会遏止问题直到永久解决措施能被实施吗？

实施纠正措施来处理根本原因以防止再发生。问：

纠正措施会防止问题发生吗？

跟踪并核实结果。问：

解决方案有效吗？

我如何确认？

表1-6-1 使用5Why分析法检查清单

（四）5WHY分析法询问与回答技巧

通常情况下，在询问为什么的时候，因为是发散性思维，很难把握询问和回答者的在受控范围内。

比如：这个工件，

为什么尺寸不合格？因为装夹松动；

为什么装夹松动？因为操作工没装好；

为什么操作工没装好？因为操作工技能不足；

为什么技能不足？因为人事没有考评

类似这样的情况，在5Why分析中，经常发现。

所以，我们在利用5Why进行根本原因分析时，一定要把握好一些基本原则：

1.回答的理由是受控的；

2.询问和回答是在限定的一定的流程范围内；

3.从回答的结果中，我们能够找到行动的方向。

三、8D方法

（一）8D的起源　

二战期间，美国政府率先采用一种类似8D的流程——“军事标准1520”，又称之为“不合格品的修正行动及部署系统”。1987年，福特汽车公司首次用书面记录下8D法，在其一份课程手册中这一方法被命名为TOPS（Team Oriented Problem Solving）即“团队导向问题解决法”。8D问题求解法（8D Problem Solving）,D是Discipline（步骤、原则）的首字母。当时，福特的动力系统部门正被一些经年累月、反复出现的生产问题搞得焦头烂额，因此其管理层提请福特集团提供指导课程，帮助解决难题。8D最先在福特内部使用、成熟后福特逐渐要求其供应商遇到问题也用此法。后来名气大了，其它车厂也移植了福特的做法、使之成为汽车行业的标准做法。再后来8D家喻户晓，各行业通吃。而且不仅仅解决工作问题，解决家庭生活问题也很有效。

（二）8D的适用范围

1.该方法适用于解决各类可能遇到的简单或复杂的问题；

2.8D方法就是要建立一个体系，让整个团队共享信息，努力达成目标；

3.8D本身不提供成功解决问题的方法或途径，但它是解决问题的一个很有用的工具；

4.亦适用于过程能力指数低于其应有值时有关问题的解决；

5.面对顾客投诉及重大不良时，提供解决问题的方法；

6.8D法是美国福特公司解决产品质量问题的一种方法，曾在供应商中广泛推行，现已成为国际汽车行业（特别是汽车零部件产家）广泛采用来解决产品质量问题最好的、有效的方法。

（三）8D的目标

1.提高解决问题的效率，积累解决问题的经验；

2.提供找出现存的与质量相关的框架；

3.杜绝或尽量减少重复问题出现；

4.8D格式的原则上针对出现的问题，找出问题产生的根本原因，提出短期，中期和长期对策并采取相应行动措施；

5.8D法可跨部门建立小组来加强部门间的协调，推进问题有效解决，从而改进整个过程的质量，防止相同或类似问题的再发生，以保证产品质量。

（四）8D的步骤　

8D是解决问题的8条基本准则或称8个工作步骤，但在实际应用中却有9个步骤：

D0：征兆紧急反应措施

D1：小组成立

D2：问题说明

D3：实施并验证临时措施

D4：确定并验证根本原因

D5：选择和验证永久纠正措施

D6：实施永久纠正措施

D7：预防再发生

D8：团队认可

1.D0：征兆紧急反应措施

（1）目的：主要是为了看此类问题是否需要用8D来解决，如果问题太小，或是不适合用8D来解决的问题，例如价格，经费等等，这一步是针对问题发生时候的紧急反应。

（2）关键要点：判断问题的类型、大小、范畴等等。与D3不同，D0是针对问题发生的反应，而D3是针对产品或服务问题本身的暂时应对措施。

（3）工具：趋势图/排列图/Paynter佩恩特图/ERA(紧急反应措施)。

（4）详解：根据现象评估8D过程是否需要。如果有必要，采取紧急反应行动（ERA）来保护顾客，并开始8D过程。8D过程区别了症状和问题。适用标准的大部分是症状。没有症状，不会知道有问题。

①症状是一个显示存在一个或多个问题的可测量的事件或结果。这个事件的后果必须被一个或多个顾客经历；

②问题是指同期望有偏差或任何由未知原因引起的有害的后果；

③症状是问题的显示。 

当收到投诉信息时，质量部门应尽量在客户投诉报告上确认以下信息以便展开调查：

④产品编号及品名

⑤客户名称，联系人及地址

⑥缺陷描述，不合格品数量

⑦追溯信息，如LOT NO，发货单编号等

⑧索赔应尽量取得车型等信息

如有，应从客户处得到样品，照片，标签及不合格率等必要的信息。如是芯体泄露或严重投诉，收到投诉的人应立即通知质量经理及总经理。质量管理员应在收到投诉一个工作日内与客户联系。应就以下信息与客户沟通：

①跨部门小组及联系方式

②确认已得到的信息

③调查问题所必需的其他信息

④应急措施的进展

⑤应急措施及纠正措施的预期完成时间

⑥任何其它的客户要求，如，了解问题进展和期望的交货

⑦所有与客户之间的回复均应记录   

质量管理员根据得到信息，依据三现主义(现场,现物，现象)来确认不良状况；如果是可以目视的不良,尽量取得照片或样品(确认现物)；对于不良发生场所状况尽量收集详细的情报(确认现场,现象)。应急措施需要在24小时内展开。

2.D1：小组成立

（1）目的：成立一个小组,小组成员具备工艺/产品的知识,有配给的时间并授予了权限,同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。小组必须有一个指导和小组长。

（2）关键要点：成员资格，具备工艺、产品的知识；目标；分工；程序；小组建设。

工具：行动计划、时间管理、团队宪章、GanttChart(Pilot)。

（3）详解：没有团队的8D是失败的8D。其实8D原名就是叫团队导向问题解决步骤。8D小组需要由具备产品及制程知识，能支配时间，且拥有职权及技能的人士组成。同时需指定一名8D团队组长。因为我们要做的是：

①建立一个由具备过程/成品知识的人员组成小组

②确定时间，职责和所需学科的技术

③确定小组负责人

3.D2：问题说明

（1）目的：用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨,如什么、地点、时间、程度、频率等。

（2）关键要点：收集和组织所有有关数据以说明问题;问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结;审核现有数据，识别问题、确定范围;细分问题，将复杂问题细分为单个问题;问题定义，找到和顾客所确认问题一致的说明，“什么东西出了什么问题”，而原因又未知风险等级。

（3）工具：质量风险评定，FMEA分析，5W2H、折线图、直方图、排列图。

（4）详解：通过确定可定量化的项,谁，什么，何时，何地，为什么，如何，多少(5W2H)，识别对象和缺陷（问“什么出了什么问题”）：

① 什么问题”是缺陷

② 什么出了问题”是对象

③ 问“什么出了什么问题”能够帮助小组以问题陈述所需的两个基本要素为中心（对象和缺陷）。收到客户不良样件操作流程：

④ 确认不良样件生产日期；

⑤ 确认外观基本情况，拍照留下证据；

⑥  按正常生产流程确认不良样件是否能再现记录下确认数据，拍照或视频留下证据；

⑦  根据生产日期查找当时FTT情况，确认当时是否有同样或类似不良；

⑧  根据生产日期确认人机料法环等有无变化点；

⑨ 不再现时（NTF）按不再现操作流程进行。

4.D3：实施并验证临时措施

（1）目的：保证在永久纠正措施实施前，将问题与内外部顾客隔离。（原为唯一可选步骤，但发展至今都需采用）。

（2）关键要点：评价紧急响应措施；找出和选择最佳“临时抑制措施”；决策；实施，并作好记录；验证（DOE、PPM分析、控制图等）。

（3）工具：方法：FMEA、DOE、PPM、SPC、检查表、记录表PDCA。

（4）详解：确定并实施遏制措施，隔离问题的后果与一切内/外部顾客，验证遏制措施的有效性。ICA是保护顾客免受一个或多个问题的症状影响的任何行动：

① 处理问题的症状

② 在执行前验证有效性

③ 在执行过程中监控

④ 形成文件

质量管理人员需要在3个工作日内确定并执行，围堵范围是客户处库存、在途品、厂内库存品数量并进行相关处理(退货、重工、报废等)。 

5.D4：确定并验证根本原因

（1）目的：用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因，将问题说明中提到的造成偏差的一系列事件或环境或原因相互隔离测试并确定产生问题的根本原因；

（2）关键要点：评估可能原因列表中的每一个原因、原因可否使问题排除、验证、控制计划；

（3）工具：FMEA、PPM、DOE、鱼骨图、头脑风暴&关联图、5why法、稳健设计。

（4）详解：查找真正的原因，只有找到真因，方可有效解决问题。如果仅仅只是糊弄糊弄应付了事，没有什么意义。

因此要找出一切潜在原因，对潜在原因逐个试验，隔离并验证根本原因，确定不同的纠正措施以消除根本原因；使用鱼骨图、FTA、头脑风暴等质量工具找出所有可能因素，并进行验证，最终找到根本发生原因和流出原因。

6.D5：选择并验证永久纠正措施

（1）目的：在生产前测试方案，并对方案进行评审以确定所选的校正措施能够解决客户问题，同时对其它过程不会有不良影响。

（2）关键要点：重新审视小组成员资格;决策，选择最佳措施;重新评估临时措施，如必要重新选择;验证;管理层承诺执行永久纠正措施;控制计划。

（3）工具：FMEA、设计验证和报告（DVP&R）、因果图、稳健设计、检查表、记录表。

（4）详解：通过对不同的纠正措施定量化的试验筛选出纠正措施，依据风险评估，确定必要时的应急措施。而解决问题的方案应确保可以保持长期效果。

曾经看到供应商的8D报告中该D5里面一排七行整齐的出现7句“加强’，加强工人培训，加强巡检次数，加强督察力度，加强过程控制---空话一堆。加强到什么程度没有量化。具体方案都写具体，数据说话，比如原来检验频次10个检1个，现在加强到5个检1个；同样的加强培训，原来培训次数多少，现在培训计划附在这里，这样我们的对策才有支撑。

7.D6：实施永久纠正措施

（1）目的：制定一个实施永久措施的计划，确定过程控制方法并纳入文件，以确保根本原因的消除。在生产中应用该措施时应监督其长期效果；

（2）关键要点：重新审视小组成员;执行永久纠正措施，废除临时措施;利用故障的可测量性确认故障已经排除;控制计划、工艺文件修改；

（3）工具：FMEA、防错、SPC、PPAP

（4）详解：确定并实施最佳的纠正措施，选择现行控制方法并进行监控，在必要时，实施应急措施。 

8.D7：预防再发生

（1）目的：修改现有的管理系统、操作系统、工作惯例、设计与规程以防止这一问题与所有类似问题重复发生；

（2）关键要点：选择预防措施;验证有效性;决策;组织、人员、设备、环境、材料、文件重新确定；

（3）工具：FMEA、控制计划CP、过程流程图Flow-chart。

（4）详解：提出预防建议，并开展水平展开，更新CP、PFMEA、SOP等标注文件，实施预防措施。接到客户投诉后5个工作日内需要提交完整8D。

9.D8：团队认可

（1）目的：承认小组的集体努力，对小组工作进行总结并祝贺；

（2）关键要点：有选择的保留重要文档；浏览小组工作，将心得形成文件；了解小组对解决问题的集体力量，及对解决问题做出的贡献给予必要的物质、精神奖励。

（3）详解：发出8D要求后，发出人负责以及8D小组成员对后续的8D的有效性和执行效果进行验证，直到实施后问题的缺陷PPM有较大改善并呈稳定下降趋势。由QM或PM对效果进行验证确认后才获得关闭。否则需要重新进行根源分析和纠正预防措施的实施。

（五）8D的形式

一般8D文件都是以表格形式出现,见下表。

（六）8D的优缺点　

1.优点

（1）发现真正肇因的有效方法，并能够采取针对性措施消除真正肇因，执行永久性矫正措施；

（2）能够帮助探索允许问题逃逸的控制系统。逃逸点的研究有助于提高控制系统在问题再次出现时的监测能力；

（3）预防机制的研究有助于帮助系统将问题控制在初级阶段。

2.缺点

（1）8D培训费时，且本身具有难度；

（2）除了对8D问题解决流程进行培训外，还需要数据挖掘的培训，以及对所需用到的分析工具（如帕累托图、鱼骨图和流程图，等等）进行培训。